在扫地机器人这条拥挤的赛道上，云鲸智能曾经是一个异类。它起步不算最早，却凭借“会自己洗拖布”的J1一战成名，用极少的SKU撬动了巨大的市场声量。

　　然而，当时间来到2025年，这家曾经的“慢公司”正陷入前所未有的焦虑之中。创始人张峻彬两年前那句“太慢是最大的不确定性”仿佛一语成谶，如今的云鲸，正处于组织动荡、高管离职、资本大考与业务突围的多重漩涡中心。

　　2026年，被张峻彬定义为“关键的一年”，这不仅是云鲸冲击港交所的决胜时刻，更是其能否从“爆品制造商”进化为“全屋智能清洁巨头”的成人礼。

　　云鲸的发展史，本质上是一场与“速度”的博弈。2021年，当云鲸凭借前两款产品拿下中国市场第二、销售额翻倍增长时，张峻彬却陷入了每天两包烟的极度焦虑。这种焦虑并非源于销量，而是源于能力与规模的错配——云鲸跑得太快，但组织能力、产品迭代速度和供应链体系却像一辆底盘不稳的赛车，随时可能脱轨。

　　为了补上这一课，云鲸在2021年启动了激进的“千人招聘计划”，员工数从200激增到1000多人，试图用人力密度换取时间窗口。

　　这种“暴冲”在初期确实换来了增长的加速度，IDC数据显示，2025年前三季度云鲸以7.5%的全球份额位列第五，国内市场份额达到16.2%，稳居行业前三。但副作用也在2024年至2025年间集中爆发：组织膨胀带来的“大公司病”初现端倪，决策链条变长，效率开始稀释。

　　这直接导致了2024年以来的大规模裁员和近期的高管地震——中国区负责人王俊刚、产品副总裁李阳等核心干将的接连离职，不仅暴露了内部管理的摩擦，更在资本市场冲刺的关键节点上，向外界传递了不稳定的信号。

　　尽管张峻彬在全员信中强调已完成“极速的改革调整”，并辟谣了“被九阳收购”的传闻，但如何在缩减编制（从1600人减至1400人）的同时保持战斗力，如何在冲击IPO的高压下稳住军心，仍是云鲸内部治理的最大隐忧。

　　毕竟，对于一家谋求上市的公司而言，稳定的核心团队比漂亮的财务报表更能给资本市场信心。

　　如果说组织问题是内伤，那么行业性的“内卷”则是外患。2025年虽然全球扫地机器人市场迎来复苏，前三季度出货量同比增长18.7%，但这更像是一场“虚火”。

　　随着技术创新空间逼仄，产品同质化严重，各家厂商被迫陷入了“军备竞赛”般的营销投入。石头科技前三季度销售费用暴涨16.17亿元，导致净利润下滑近30%；科沃斯亦是增收不增利。这意味着，单纯靠卖硬件的利润空间已被极度压缩，谁能掌握渠道和品牌溢价，谁才能活下去。

　　云鲸在这场博弈中显得有些被动。早期云鲸依赖DTC模式（直接面向消费者）和线上电商红利迅速崛起，但在线下渠道的深耕上远远落后于科沃斯和石头。当线上流量红利见顶，云鲸才在2024年后知后觉地加速补课——国内线多个，但与竞争对手数千家的覆盖规模相比，仍是杯水车薪。

　　海外市场虽然增长迅猛，收入占比从10%提升至30%，并进驻了北美Costco等渠道，但在整体体量上，云鲸依然是全球前五大厂商中规模最小的那个。更尴尬的是，为了追赶进度而加速推出的新品，反而引发了品质反噬，黑猫投诉平台上千条关于“充电故障”、“基站漏水”的投诉，正在稀释云鲸辛苦建立的“产品为王”的品牌资产。

　　站在Pre-IPO轮融资的节点，云鲸必须给资本市场讲一个比“扫地机”更大的故事。单一品类的天花板清晰可见，且极易受制于房地产周期和消费降级的影响。

　　因此，我们看到了云鲸在2025年密集发布洗地机、吸尘器等新品，甚至喊出了2026年要在CES展上亮相全品类的口号。这是云鲸的必答题：必须在扫地机之外，孵化出第二增长曲线。

　　然而，洗地机和手持清洁市场早已是红海，添可、追觅、石头早已占据高地，云鲸作为后来者，虽然曾凭借S1系列实现过500%的高增长，但要在存量市场中撕开口子，需要的不仅仅是产品力，更是渠道和品牌的全面战争。

　　除了清洁电器，云鲸还将目光投向了更遥远的“具身智能”，计划在2026年底或2027年初推出家庭具身智能产品，试图打造清洁界的“iPhone时刻”。这是一个极具想象力的愿景，但也充满风险——具身智能需要海量的研发投入和长期的数据积累，对于正处于上市冲刺期、现金流并不宽裕的云鲸来说，这无疑是一场豪赌。

　　2026年，云鲸将同时面临三线作战：稳住扫地机基本盘、在洗地机等红海中杀出重围、为具身智能烧钱研发，同时还要应对上市后的业绩压力。

　　张峻彬在内部信中警示“不要染上大公司病”、“将经营结果和效率放在首位”，这不仅是对内的管理要求，更是对外的生存宣言。云鲸能否在2026年成功登陆港交所，并在激烈的竞争中保持身位，取决于它能否在“慢”与“快”之间找到新的平衡——既要有创业公司的敏锐与速度，又要有上市公司的稳健与耐力。

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